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《团队正能量》 连载一

导读:打造一支产生卓越绩效的团队

 

什么是正能量团队?依据我20余年的阅历与经验来讲,下面是我的解释:

首先,正能量是指一切予人向上和希望、促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。正能量也许是使团队达到最高水平的最重要因素。一个正能量团队,在工作中拥有毫不动摇的决心。团队成员工作负责,并相信他们能够完成任何摆在他们面前的任务。每一个人在内心深处都认同团队的愿景、使命以及价值观,因“对共同理想的承诺” 而建立起了牢不可破的团队情谊。他们热爱学习,接受并提出反馈,为了改进团队而分享他们的经验与资源。

哇,这听起来太完美了。谁不希望有这样的一个团队呢?但问题是:“激励人们全力以赴地投入工作的动力,究竟从哪里来?”这是很多经理都没有找到答案的问题。

过去20年来,我当过企业老板、培训师、咨询师、执行教练、主讲人、专栏作家,所从事的工作,全都涉及与工作环境有关的问题。我在一些世界500强的企业里和执行、领导团队一起共过事,也和一些中小型企业的经营者及管理团队合作过,所有这些经历,让我对正能量的来源有了了解。它具有下面四个特点:

1. 生产过程无法产生正能量。

2. 行政指令无法产生正能量。

3. 金钱买不到正能量。

4. 无法靠虚构来产生正能量。

但是,正能量—那股难以捉摸的力量,终将出现。如果你是一位一线员工,希望提高你自身的团队建设能力,为将来的事业发展做好准备,或者你刚刚得到升迁,希望着手做一些事情让你一举成名,或者你已经是一位领导者,想把你的团队的工作水平提升到一个全新的台阶—更加高效且生机勃勃,那么恭喜你,这本书正是为你而写的。这是个非常有价值的信仰,要一直坚持。

想要打造一支充满正能量的团队,你得关注团队里的每一个人,因为正能量恰好存在于他们心中。我刚刚所说,正能量不能被生产,无法强求,用金钱买不到,也不能虚构,它来自于拥有它的人,来自于每一个人,因为每个人都有可能释放出正能量。

这本书的中心就是:如果想创造一支正能量团队,唯一能做的就是创造一个好的环境。在这样的环境里,你的团队成员有足够的安全感,进而才能迸发出他们内心珍藏的正能量。换句话说:

有真诚,员工可能迸发正能量。

有信仰,员工可能迸发正能量。

有分享,员工可能迸发正能量。

有友情,员工可能迸发正能量。

有承诺,员工可能迸发正能量。

有共同的目标,员工可能迸发正能量。

有足够的决心,员工可能迸发正能量。

但在一个团队中,若要正能量完全迸发出来,它一定来自于所有的团队成员。

正如我所说,打造正能量团队的努力是非常可贵的,而且应该坚持下去。这本书就是我从过去20余年的经验中总结出来的如何打造出一支富有正能量团队的方法,仅供参考。

接下来我给大家讲一下这本书的脉络章节和逻辑,希望你能够有一次愉快的阅读体验。

目前形势下,经济衰退、行业不景气、竞争激烈,从而导致负面情绪弥漫,而一个团队想要创造出卓越业绩,它首先必须是一支正能量团队,因为只有正能量团队才能创造出奇迹。在一个正能量团队里,团队领导会非常注重团队正能量的建设,而不仅仅做一名私利追逐者(第一章)。所有团队成员都不是机械地做事情,而是了解自己的核心职责,与“战友”并肩作战(第二章)。正能量团队里的领导能够认清自己的角色,了解自己的职责,时刻牢记自己在团队建设中最该做什么,并知道如何正确地去指导团队成员的工作。(第三章与第四章)。在正能量团队的建设过程中,总会遇到一些障碍,是什么阻碍了团队正能量?该如何提升团队的士气?(第五章与第六章)。

正能量团队领导懂得如何让团队里的每个人感到被重视(第七章),并懂得如何准确地授权(第八章),以及如何开有价值的会(第九章)。一个正能量团队里的成员,他们懂得相互倾听(第十章)并很快地解决分歧,团结一致地向他们的目标迈进(第十一章),他们会在培训会上学到足够的能力应对问题(第十二章)。一群正能量的人如何构筑一个正能量团队(第十三章)?只有将正能量持续传递下去,才会让团队卓有成效(第十四章)。

 

第一章 只有正能量团队能创造奇迹

你捧起这本书的时候,我知道,你一定想对这个世界、你所在的行业或者仅仅是你工作的地方,作出些许的改变了。也许你是一位一线员工,希望提高你自身的团队建设能力,为将来的事业发展做好准备;也许你刚刚得到升迁,想着怎样做一些事情,来巩固自己的地位和声望;也许你是个领导者,想把你的团队的工作水平提升到一个全新的高度;也许你已经是一位经验丰富的经理人或团队“带头大哥”,希望你的团队更加高效且生机勃勃。不管你的角色是什么,如果你想改变,必须意识到拥有正能量团队的巨大价值。毋庸置疑,我们都乐于看见有那么一支充满正能量的团队,它能够超越一切障碍,毫不动摇、坚定不移,最终达到我们的目标。

遗憾的是,我们都知道,一个团队要变得充满正能量,光靠团队成员自己,成功的概率非常小。它必须有适宜的条件。

虽然“团队建设”这样的名词,迄今为止只在全球流行了数十年之久,但是,团队的概念,早在我们的祖先一起狩猎猛犸象时就出现了。尽管人们对“建设团队”的关注一直在增强,但大多数团队却无法达到应有的效率。其原因有很多,比如缺乏组织、缺少沟通、角色和职责划分不明确,但这些只是团队效率不高的一部分原因。与其他原因相比,最大的原因就是:缺乏正能量。

正能量,也许是一个团队达到最高水平的最重要因素。一个正能量团队,在工作中拥有毫不动摇的决心,每一位成员都认真负责,积极向上,并相信他们能够完成任何摆在他们面前的任务。在内心深处,每个人都认同团队的愿景、使命以及价值观,因“实现共同理想的决心”而建立起了深厚的团队情谊。他们热爱学习,接受工作并提出反馈,为使团队更加强大和高效而无私分享他们的经验和资源。

但是,我们怎样才能让我们的团队充满正能量?

团队是由人构成的,不是由物品构成的。要打造正能量团队,团队的“带头大哥”必须了解面对不同的环境时人们将作出何种反应。“带头大哥”必须知道什么样的条件可以深深地吸引人们,并让他们变得活跃。也就是说,什么让人们迫切地想要参与进来,什么让人们反感,导致人们离开或者不再参与任何事情。

 

 

 

 

专注于你的团队

 

 

我们无法强迫人们迸发出正面的能量,因此,团队的“带头大哥”必须为正能量的迸发创造好的环境条件。这些环境条件一定要充满养分或者至少有这样的趋势,这和园丁为了使花草茂密生长而创造好的环境没什么不同。

想想看,花草为什么会不断生长?并不是园丁让它们生长,而是每一棵花草的内在基因让它们生长。园丁做了什么呢?只是简单地创造了有利于花草不断生长的好的环境条件。

如果园丁一直维持着好的环境条件,那么,那些花花草草就会一直好好地生长下去。一个尽职尽责的园丁,会不时地评估花园里的环境条件:要施肥了吗?是不是要再多浇点水,或者少浇点?植物是不是长了害虫,或者得了病?

园丁会不断地想这类问题,并根据需要作出调整。因为他们知道,如果只是简单地给植物一个威胁的眼神,并大声发出“快点成长”的命令,根本无济于事。

同样,若要在工作上获得好的结果,经理人与团队领导者应该关注他们团队的环境条件,以及团队成员对环境的优先选择。遗憾的是,很多经理人只是对他的员工发出了“快点成长”的命令,并责怪那些没能实现职业成长的员工。

奇怪的是,对这些经理人的这些行为,我们表现得很宽容,而如果园丁对他的花草这么做,我们却会给予无情的嘲讽。

如果觉得园丁和你没什么关系,你不喜欢这样的比较,那我们再来看看其他类比。木匠们总不能看着一张图纸,然后对木头发出命令,让它们自己把自己刨成相应外形吧?优秀的木匠知道不同木头的特点,并且知道做好某件东西要选择什么样的木头最合适。比如说,非常适合做炉架和大型家具的木材,就不能用来做橱柜或灯座。木匠也知道工具的性能,知道哪个工具可以用哪种方法来处理木材,知道什么时候该用什么工具。比如,打磨的时候,有时需要用手打磨代替砂带磨光机,有时使用带锯比使用钢丝锯更有效。

对每一件作品,木匠都需要先作出计划,确定将要使用哪些木头、哪种工具,才可以创作出最好的木工作品。

我的观点是,努力的园丁与优秀的木工并不多。这些在专业领域里努力做到最好的人,首先对他们自己所从事的手艺非常有热情。所以,想努力打造正能量团队的经理人或团队领导者,应该跟他们一样,对自己打造一支正能量的团队这项事业要充满热情。

 

 新思路:你需要成为学生

 

辛西娅是一家大的高科技企业的工程师。她曾经自掏腰包向一位管理学培训师学习团队建设方面的知识。她阅读了大量关于这一主题的书籍,并和她认为成功的团队领导者沟通,听取他们的成功经验。

与辛西娅一起工作的同事名叫汤姆,是一位成绩斐然的工程师,他的技能赢得了很多人的尊重。汤姆认为,他的熟练技能,是在公司里能够晋升的强大后盾。你可以想象一下,六个月之后,当辛西娅被提拔为管理人员时,汤姆会显得多么惊讶。后来,当辛西娅被再度提拔为主管时,汤姆还在原地踏步,并想破脑袋也想不通,为什么他自己没有得到任何晋升。

遗憾的是,很多经理人及团队领导者并没有像辛西娅那样意识到:要打造一个充满正能量的团队,必须要学习打造正能量团队所需的技能。而且,这样的学习并不是一夜就能够实现的。我们要明白的是,打造正能量团队,需要我们用终生学习的态度来对待。

如果你想打造一支正能量的、高效的团队,这里有一个你或许没有听到过的新思路:你需要成为一名学生,来学习、关注很多资源。这本书就是其中之一,其他很多书也会有帮助。报刊、杂志,以及研究团队建设最佳方法的网络信息资源,也会有所裨益。你还可以去向管理学培训师寻求帮助,甚至可以组建你自己的策划小组,发动大家提出有见地的建议和反馈。

问题的关键是,你首先要做别人的学生,深入观察他们的梦想是什么,他们害怕些什么,以及他们的渴求与希望是什么,并且研究怎样创造有利于大家实现共同目标而团结协作、奋力拼搏的环境。毕竟,打造一支充满正能量、做事高效的团队,要从新的思想高度来思考。

想想有多少经理人和团队领导者所带领的团队,到最后不是解散了,就是名存实亡,毫无战斗力。通常情况下,经理人与团队领导者认为,他们之所以处在这个位置,是因为他们本身的优秀能力与性格特点—其实不完全与这个有关。

 

 

 

 

做成功的建设者

 

 

在最近的几十年里,经理人大概被分成了数十种类型,即魅力型(Charismatic)、官僚型(Bureaucratic)、马基雅弗利型(Machiavellian)[1]、民主型、独裁型及自由主义型等。

还有些人把管理者分为微观管理者(Micromanagers)、教练型领导(Coaches leaders)以及公仆型领导(Servant leaders)等。除此之外,还有很多别的分类法。但是,在所有的分类中,是有共同的思路或特征可循的,它涉及人们如何接触并评价他们周围的人。

为了让我们更好地理解这个特征,我们可以把它想象成一个光谱。光谱的一端是团队建设者,另一端是私利追逐者。每个人往往都处在光谱中的某个点上,并且在允许的情况下,可以自然地发生这样或那样的移动。其实,处在光谱中的哪个点上,并不是固定不变的,而是可以选择的。所有的人,都可以自由地选择怎样与其他人相处,以及如何看待其他人。但必须强调的是:你处在这个假想的光谱上的某个地方,并把这样的思路融入到你个人的管理实践中去,也许是决定你能否创造出一支正能量团队的最大因素。大量的事例证明,大多数团队建设者成功地打造了一支拥有正能量、做事高效的团队,而私利追逐者却很少成功。

让我们来近距离地了解团队建设者与私利追逐者是如何影响工作环境的。

 

 

 

 

注重团队正能量的建设而不仅是个人目标

 

 

在光谱一端的团队建设者,努力地培养团队成员。他们帮助团队成员进步或学会新的技能。他们是顾问,是教练,一直心系团队,把团队的宏观蓝图装在心中(团队的使命、愿景、价值与战略),并确定努力的方向,思考如何帮助他们自己以及其他团队成员成长。

团队建设者就像优秀的工匠,会非常注重素质,因为他们知道,当他们退休或者离开团队的时候,依然留在团队里的其他成员是什么样子,就是他们自己的真实写照。

光谱的另一端是私利追逐者。他们也希望团队能够成功,但他们是“不论好坏,沉浮全靠自己”原则的忠实信奉者。在这一原则下,他们坚持认为,如果你掉进了池塘里,能不能爬出来,全在于你自己。

私利追逐者关注的主要是自己个人的目标,他们也许会比别人先达到自己的目标。他们也会盯着团队的蓝图(使命、愿景、价值与战略),但那只是为了确认他们下一步应该往哪里爬。私利追逐者秉持的态度是,如果你想得到什么,应该自己去解决。

 

 两个经理的故事

 

当私利追逐者就职并管理团队时,团队的积极性就会降低。举个例子:加里是中西部生产厂家的一位负责生产的高级经理。在这个职位上,他一直运用着自己不变的工作风格—粗鲁、暴躁、威胁。他经常生气、不停地大声呵斥别人。甚至为了让手下的人成为他所要求的能干超人,他把他们都逼到死角。加里认为他的团队“跑得太慢”,只有通过“鞭打”才能获得期望的结果。这种想法帮助了加里—如他所愿,他得到了升迁。

然而,正如你猜想的那样,加里的管理风格,导致整个团队的工作效率提高了,但是这种效率的提高是由于心头的恐惧所驱使的,而不是发自内心的那种正能量所驱使的。并且,由于这种提高效率的动机无法持续,加里需要通过再度增强恐惧感及胁迫力度,来维持团队的工作业绩。

你可以想象最终的结果是什么。员工的工作动力全无,开始打电话请病假,整个团队怨声载道。但是,加里就像一个完全没有经验的木匠,认为对待没有成形的木头,最好的办法就是继续施工,继续将木头刨下去。因此,他继续加大威胁的力度,进一步逼迫他的团队。

毕竟,他不能就此放手。他相信,只要逼迫员工,就能提高他们的工作效能,能使他在企业里获得进一步的升迁。

杰夫是加里所在公司的另一位负责生产的高级经理,但他采用另一种不同的管理方法。杰夫非常善于倾听团队成员的想法,因此大家都很喜欢他。他总是征求团队成员的意见,并且反馈了很多信息,让团队成员了解当前的工作进展。杰夫还保证团队成员在他们感兴趣的领域以及关键岗位上能够获得交叉培训。

也许最重要的是,杰夫很公平。有人出错了,他从不袒护,而是机智地、有原则地予以纠正。犯了错误的员工从杰夫的办公室出来时,他们总觉得自己犯的错误很值,因为从中吸取了重要的教训,而且受到了杰夫的尊重。

很显然,涉及怎么对待、评价别人的时候, 加里是一个私利追逐者,而杰夫是一个团队建设者。加里认为,他必须不断地“鞭笞”他人,以达到最终的目的,而杰夫知道,通过表扬、培训、指导,更容易实现目标。杰夫知道,当人们对自己的团队产生了归属感时,便会迸发出无限的正能量。

 

 做私利追逐者的后果

 

让我们来看看另一位私利追逐者及她的行为产生的连锁反应。

玛莎是一家小报的总编辑,这家小报隶属于一家较大的媒体集团。玛莎直接管理的一位销售经理是我的客户,他跟我讲了下面这个故事:

在我们这一行当里,有三种类型的账户—本地的、地区的以及国际的。作为销售经理,我除了一些本地的业务外,还有地区的和国际的业务。每个月,地区及国际的总业务量在 1.5 万~3万美元之间,这其中的 10% ,是我的佣金。

我们公司被收购的时候,玛莎要我把地区及国际的账户改为公司的账户,也就是说,这些业务的进账由她处理,那么我的那部分佣金就没有了。她告诉我,作出这样的调整,是为了响应新老板提出的政策。

这个调整最直接的连锁反应就是,为了弥补进账收入,我不得不走上街头去搞销售,这样一来,我花在客户身上的时间就减少了。6个月后,我的团队举步维艰,业务量连续低于目标1万~ 1.5万美元,而玛莎的新老板认定,我作为一个销售经理,在销售上做得不够。于是,没有得到任何警告,我就被解雇了。

几个月后,我碰到一位以前的同事,并和他一块儿吃了午饭,从他的口里了解到的一切,让我备感震惊。

原来,公司被收购后,玛莎的主要目标就是保住自己的工作。她知道,只要她能够完成新老板要求的最低收入的任务,就能保住饭碗。而接管地区及国际业务的进账,她就不需要付给我佣金了,而那些节省下来的佣金,都会算作她的任务。这样一来,她的任务一下子提高了1500 到 3000 美元。

同时我还得知,玛莎用这些进账成立一个基金,用来填补亏空,保持每个月的赢利。如果我们某个月业绩比较好,她就把多出来的进账藏起来。如果某个月业绩看起来太少,她就拿出前面藏的进账来补上。很显然,新老板并没有仔细检查账目。他们唯一担心的是每个月的业绩额,而玛莎,总能保证完成基本任务。

很显然,她既不在意我,也不在意我的销售团队。一切都只为了保住她的工作。

 

 

 

 

你是一个建设者还是一个私利追逐者

 

 

当团队中存在那些私利追逐者,而他们又认为自己是团队建设者的时候,团队就会出现问题。之所以会这样,是因为私利追逐者总是以帮助团队实现目标为借口,把他们自己的不合理行为合理化。不幸的是,这样的情况相当普遍。比如有一次,我给一些来自私营企业的主管人员讲授这些内容的时候,他们每个人都把他们自己归类为团队建设者,对此,我一点也不感到惊讶。

几个月后,当我和这些企业的下级主管人员一起工作时,他们也声称自己是团队建设者。但是,当我问到他们的上一级主管时,我听到的是:“哦,天啊—他们都是只顾自己利益的人!”

这样的现象,在每一批来参加培训的主管中反复出现,每一批主管都认为他们自己是团队建设者,而他们的上司,则被他们说成是私利追逐者。不管究竟是他们的上司真的缺乏自知之明,还是他们对上司存在误解,总之,这样的现象的确发生在整个组织中。

由于我们能够百分之百控制的人只有我们自己,因此,我建议我们每个人都停下来审视自己。现在开始自我评估。

问自己下面这些问题,能够告诉我们更清晰的事实,虽然这些只是简单地回答“是”或者“不是”的问题,但一定要对自己坦诚。如果你回答“是”的时候占40%,那么意味着你回答“不是”的时候占60%。

 

 自我评估:你是一个建设者还是一个私利追逐者

 

1.你鼓励并帮助他人参与你为自己选择的专业技能提升活动吗?

2.你会牺牲自己的时间,在聚光灯下培训他人,以便让他们更胜任工作吗?

3.你是否在项目上寻求过帮助,并在得到表扬的时候跟帮助过你的人分享荣誉?

4.你真的乐于帮助他人建立自尊吗?

5.你会先去寻找解决问题的方法,而不是先找一个人来责备吗?

6. 当有人带了问题来找你,你会少说多听吗?

7. 你会和周围的人分享新知识与信息吗?

8.你会寻找更多方法,以帮助周围的人更好地做好手头的事情吗?

9.当出错的时候,你承担责任的速度与程度,与你享有荣誉时的速度和程度一样吗?

10.你为他人做事的时候,是不求回报的吗?

如果你对所有这些问题的回答都是“是”,那你就是一个真正的团队建设者,意味着你选择处理问题的方式增大了你成功打造正能量团队的可能性。

如果你的回答多数是“是”,但不是全部,也是个好现象。不过,你可能有抑制你的团队正能量的趋向。

如果你的回答大部分甚至全部是“不是”,那你就是一个不折不扣的私利追逐者。而且,你没有意识到自己早已经给团队里的人带来了消极影响。

在我的经验中,有很多私利追逐者真诚地希望成为团队建设者,也真心地想为实现团队的目标作更多的奉献,把自己的私利摆在第二位。

如果你也是一个私利追逐者,并且真诚希望转变成一个团队建设者,那么,再回顾一下上面列出的10个问题并寻找改进的方法,是个不错的起点。当然,一定要好好看看这本书,学习更多关于如何成为团队建设者的方法。

但是,如果你发现自己是个私利追逐者,而且不想成为团队建设者,我建议你放下这本书,免得浪费你的时间。在一个充满正能量的团队里,所有的团队成员都在相互付出。被迫表现出正能量的私利追逐者,也许在团队建设中会获得短暂的或部分的成功,但那层薄薄的纸板终归会脱落。私利追逐者在创造正能量团队上,不会留下良好的记录。

还记得用团队建设者的理念去管理团队成员的高级生产经理杰夫吗?他最后晋升了,而且,我最近知道,他已经被推荐去担任更高的职务。而加里,那个按照私利追逐者的行为做事的人,好几次升迁都没有他的份了,现在,他还是生产经理。幸运的是,他已经意识到自己需要改变行事的方法,也正在寻找问题的所在。



[1] 马基雅弗利型(Machiavellian):马基雅弗利主义,形容不择手段、诡计多端地运用权术的人。

马基雅弗利(Machiavelli):意大利15世纪政治思想家,他认为在追求政治权力时,手腕和欺骗是正当的。



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