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“懒蚂蚁效应”对企业人才招聘的启示

    招聘合适的人是企业人力资源管理过程中最核心、最重要的环节,如何获取适合组织发展的人力资源变得越来越重要。本文借自然界的“懒蚂蚁效应”现象作分析为企业的人才招聘提供了新的视角。

  成功的人员招聘对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的。组织的成功和组织中的人的素质密切相关,一项研究表明,高素质雇员的绩效达到了平均水平的129%(Boyatzes,1999),因此招聘合适的人以及最大限度的激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。 “合适的人”不是培养出来的,而是选出来的。鉴于招聘的重要性,本文从自然界的 “懒蚂蚁效应” 现象来研究企业如何招聘“合适的人”。

  何为“懒蚂蚁效应”

  日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动进行了观察。结果发现。大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物、少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望,人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。有趣的是,当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记,并且断绝蚁群的食物来源时,那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展,而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”,带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移。

  原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处,同时保持对新的食物的探索状态,从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”。

  从“懒蚂蚁效应”现象中可看出,蚁群的成功基于多方面的:合理的分工合作、各尽其长、各显其能,但“懒蚂蚁”更显重要。而对于面对激烈市场竞争的企业来说,拥有“懒蚂蚁”式的员工也至关重要,这就是在组织建设中的 “懒蚂蚁效应”。

  界定企业中的“懒蚂蚁”式人才

  在人才的选用和配置中,需要分清人才的类型和特点,加以合理运用,使他们正确定位,不断认识和提高自我。

  在企业中,哪些员工是属于“懒蚂蚁”式员工?美国康奈尔大学的Scott A. Snell 教授在对知识经济时代的战略人力资源管理进行研究的过程中,对人才进行分层分类,根据人力资本的价值性和特殊性将企业内部的人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在四类人才中,只有核心人才是形成企业核心能力的关键要素(见图2-1)。

  Snell认为核心人才是具有学习与创新、适应市场的战略能力的人力资本,这与“懒蚂蚁效应”中的懒蚂蚁的特点相符合。本文认为“懒蚂蚁”式员工相当于企业的核心人才(见图2-1)。这些“懒蚂蚁”式员工能够思考、观察市场环境和内部经营状况,跳出狭窄的视野,看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。比如,企业中的管理者即起着懒蚂蚁的功用,他们身上明显具备着懒蚂蚁的精神。他们研究战略上的问题,指导企业的方向,并知人善用。

  企业要长远发展,必须善于选用“懒蚂蚁”式的研发人才、市场营销人才和决策人才。如,以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角,而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时,一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润,技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明,企业要长远发展,必须重视“懒蚂蚁”,培养“懒蚂蚁”,奇瑞公司里就有200多个研发人员。

  “懒蚂蚁效应”对企业人才招聘的启示

  (一)招聘要坚持最佳匹配

  懒蚂蚁效应给我们这样的启示:一个组织中分工要合理,人适其事,事得其人。这说明要根据岗位的需要来合理选人,择优用人,尤其是对基层主管的年龄、文化、能力、性格等因素结构要进行优化配置,以充分发挥其最大的效能和作用。因此,招聘要坚持最佳匹配原则,实现企业的“人岗匹配”, 进而提升企业的业绩和整体实力。

  真正有效的“人岗匹配”至少需要经历:知岗、知人、匹配三步曲。知岗最基础也是最重要工具就是工作分析。在企业管理和咨询的实践中,通过前面提到的“胜任素质”来知人,帮助企业实现最佳“人岗匹配”的有效工具。最后是知人善用,把人才放在适当的位置上。

  (二)基于素质模型的“懒蚂蚁”式员工招聘

  素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合,包括知识、技能、个性与内驱力等。根据“懒蚂蚁效应”现象,为了保证企业战略目标的实现,企业必须招聘那些能够帮助企业达成当期以及长期战略意图的具有高素质的人。基于此,企业传统的“依据候选人的知识技能以及经验背景”进行招聘甑选已经不能满足企业获得持续竞争力,同时吸引与开发“懒蚂蚁”式员工的要求。企业采用传统的招聘方式,尽管在招聘面试中设计种种问题,安排种种考核,但是成功却似乎总是可望而不可及。

  与传统的招聘甄选相比,基于素质模型的招聘甄选具有明显的优越性。基于素质模型的招聘甄选,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外,还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来,在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时,提高了招聘甄选的质量。同时,整个招聘甄选以企业战略框架为基础,也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。

  企业实施基于素质的招聘大致可以遵循四个步骤:

  首先,确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划,当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时,当企业因调职、离职引起的人员重新安置,或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

  第二步是定义待应聘人员所需的素质要求。在确定人员需求以后,企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求,为特定职位界定能力素质要求等级,例如,某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级,专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。

  第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构,内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息,实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。

  最后,实施招聘甑选。在具体实施招聘甑选的过程中,通常采用的是“行为面试”的方法。行为面试法是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候?”“您当时是怎样思考的?”“为此您采取了什么措施来解决这个问题?”等等,收集候选人在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于候选人对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问,运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质,并以此推测其在今后工作中的行为表现。 



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