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企业全面成本控制管理

上一篇 / 下一篇  2011-01-25 14:00:31

  作为一名企业高层管理者,第一任务就是降低成本和削减成本,其工作性质是跨职能的综合性工作,具有一定的复杂程度,需要学习的知识实在是太多了。作为制造业企业内部的成本杀手一般需要学习和掌握以下方面的知识:

  1、现代企业管理知识(包括:战略、决策、计划、采购、生产、销售、设备、设施、人力资源、质量、安全、环境以及企业管理基础工作等);

  2、成本理论(包括:成本定义、成本法则、成本性质、成本性态、成本理念等);

  3、成本管理与成本控制理论(包括:降低成本法CD、标准成本法SC、作业成本法ABC、作业成本管理ABM、战略成本管理SCM、成本管理体系CMS、供应链成本管理、项目成本管理等);

  4、成本工程CE(包括:成本控制工程、成本保证工程、成本战略工程);

  5、工业工程IE、质量工程QE、价值分析VA、可用性工程;

  6、财务管理和会计知识(包括:财务和成本会计);

  7、流程知识(包括:作业流程、管理流程、服务流程等);

  8、产品制造技术(包括:产品设计)和生产工艺;

  9、成本预警系统理论;

  10、投资分析和可行性分析。 企业要做好成本控制需要把握好七大要点:

  (一)“三全”观念

  所谓“三全”观念,第一要全程,就是整个生产经营的过程都要考核;第二要全面,是指整个的覆盖面都要表现出来,不能遗漏;第三要全员,是指每个工区、每道工序都不能遗漏。比方说,清洁工每个月用几个扫把等,都要有明确的规定。因为,没有规定,就没有标准,就没有好坏的差别。

  (二)考核各项成本支出

  我们有这样一句口号——“千斤重担大家挑,人人头上有指标”。总经理要善于想办法把自己的日常工作分解下去。

  企业所有的支出都要考核,比如上海到杭州的车票,别人每次去都是120元,而有的员工去就是150元,为什么他出差总是比别人贵呢?这就说明有问题。一般来说,我们事先会告诉大家公司有备查薄的登记,但是,还是会出现这样的情况。比如,有人坐公共汽车,明明花了两元钱,却让售票员撕一张五元的票到公司报销。这是否合法?合法但是不合情理。那么,我们应该怎么办?

  我们要建立一种考核制度。

  第一,要订立精确的考核标准。虽然很多企业订立了标准,但订得很松散,结果考核缺少了依据,无法起到为效益服务的作用。

  第二,所有考核的支出是在整体效益上的分解。考核支出只有和效益联系起来,才能充分体现。

  第三,捍卫公司的制度,将其作为铁的纪律。业务员报假发票的事情是经常有的,我以前就处理过这种事情。比如,业务员把发票改一下,在30元的发票上另外补两笔,就变成了80元的。这个时候,公司要建立很强硬的制度,即诚信的文化,一旦发现业务员做假,就立刻将其开除。因为,没有诚信的文化做基础,企业任何的考核都落不到实处。(企业管理)

  (三)目标和现实

  一说到考核成本,企业总会出现一个问题,就是目标定了,而现实状况老“抓”不到位。实际上,目标定在什么程度很重要,一定要切实可行。很多企业没有建立很好的承诺文化,就是说我们彼此商量的这个目标可以达成,就建立一种承诺的关系,大家一定要全力以赴去做到,如果做不到,我们就要承担没有做到的责任。但是,现实是怎样的呢?很多企业是,大家事先知道做不到,但还是要做一下文章。什么原因呢?说得好听点就是取之上,择其中,先把目标定得高高的,虽然达不到,但是我们努力一下试试看。这样做久了,大家也知道反正老板心里明白,员工也就做“疲”了。所以,很多企业最后制定目标时就变成“心照不宣”了,企业的承诺文化也就无法建立起来。

  必须要协调好目标和现实的关系。目标要定在个人能够跳一跳够得着的地方,不要定得不切实际。

  (四)制度与能动性

  以前有一位下属这样对我说:“谷总,这个制度这样定很好,但是在某一种情况之下,是没有办法做到的。”大家都知道,一个制度如果要适应所有的情况是不可能的,能够适应70%的情况就可以做了。对企业来讲,有制度总比没有好,你可以把现在知道的特殊情况列出来。“但是”的情况会有,而如果非要把“但是”的情况都做到的话,什么制度都没有办法推行了。(史永翔)

  (五)特殊和正常

  任何状态之下都有特殊性和正常性,所以我们要善于进行归纳。普遍发生的情况,我们要从制度上找原因;经常发生的事情,我们要从规律上找原因。我们要善于在每个结点上、每一道工序上,把正常的状态归纳起来,然后对特殊情况进行归类,针对这些特殊状态去寻找突破口。但是,并不是所有的问题都要马上去解决,只要把影响最大的问题解决掉就行。

  同时,还要善于坚持,比如龟兔赛跑,乌龟爬得慢但是坚持跑,就是了不起的事情。众所周知,达尔文的身体不好,每天只能工作一个小时,然而他坚持不懈地工作了三十年,同样成了著名的科学家。

  所以,很多的问题需要在行动中去找规律,在行动中去克服。我们要把正常的归纳起来,然后去调整它的特殊性;不能过度地重视特殊性,否则就破坏了它的整体性。(财务管理)

  (六)成本与质量,成本与功能

  企业进行成本管理或者技术改造的时候,需要权衡一个难题:成本控制会影响到功能,功能提升会带动成本提高。所以,在此给大家提供一张很有意思的表单,可以在实际工作中作为考核业绩,评估成本、功能和质量的一种方式。

  不要想什么都好,十全十美是不可能的。 如表6-1所示,企业在实际工作中可能会遇到这样几种情况:

  第一,如果增加少许成本能够获得更多的产品功能,价值感也提高了,我们就可以给它打一颗星,即这种方法可以去做;

  第二,如果成本不变,功能提高,价值也提高,那么优于第一种情况,我们给它打两颗星;

  第三,如果在基本不影响主要功能的前提下,适当地降低某一次要功能,使成本显著降低,价值也能提高,那么优于前两种情况,我们给它打三颗星;

  第四,如果功能不变,而成本降低,价值又能提高,那么优于前三种情况,可以得到四星;

  第五,如果在提高功能的同时又降低了成本,价值也显著提高,这是最好的一种情况,就可以得到五颗星,但这需要创新才行。

  之所以要用这张表来表示,是因为在实际的管理过程中,经常出现这样的问题;大家在开会讨论问题的时候,脑子一团乱麻,这也好,那也好;这也有问题,那也有问题;最后往往把一个很好的方案消灭掉了。所以,应该制定一些很好的测量标准,如果你提出的方案符合这几条,就可以去做。这样,你的企业才能成长。

  (七)创新与突破

  我们要实实在在地加强成本管理,实际上有很多工作要做。有些传统行业的成本管理要落实到小数点后面两位数。那怎么办?这就需要每一天都鼓励创新。成本控制、成本考核制度非常重要的就是创新,大的创新往往可以带来很好的成本改善。但是,现在有很多企业虽然主张创新,却不善于把创新变成生产力,没有将创新变成全体员工的一种工作,更没有把创新变成企业持续性的一种行为。因此,企业要想突破,就要在创新上面做足工夫。

  成本管理实际上是整个公司、整个经营管理内在的自我挖潜的能力,是衡量企业管理的能力和精细度的重要指标。成本管理到了什么程度,就是企业精细化管理到了什么程度,就是企业可控点到了什么程度。精细和可控,是整个成本管理最重要的体现。

  管理的秘诀,就是让企业的全体员工都承担经营压力。“千斤重担大家挑,人人头上有指标。”


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