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从运营的角度看待问题,从量化分解的角度思考绩效

上一篇 / 下一篇  2011-03-06 21:45:53 / 个人分类:成长&发展

猫姐提出的问题描述如下:

    

   在一些外部市场竞争比较激烈的公司,其内部经营单位,如各级分公司、销售体系等因为直接与业绩指标挂钩,如果经营目标定得过高而完不成,考核很容易扣分;而职能与支撑体系因为非量化指标多,区分度小,考核扣分相对就少。这样就容易在内部造成一种体系间打分的不平衡问题,如何解决?问题补充:这样业务部门会觉得:职能部门没我们辛苦,钱比我们还多,还找我们麻烦……

   我觉得管理人员对业务人员强有力的支持,同样是业务好坏的一个关键,但有时这个支持不好衡量,有些事不做是本份,做了是一种人情,特别是要拿自己的人情换别人的业绩的时候,很多人选择的是不做,如何通过绩效去形成一个良好的工作氛围?

 

 

给自己一个完整的时间认真的思考一下这个案例,然后花了一个整整的下午写下了下面一大堆的内容,当写完后,再认真的看了一遍,感觉到似乎仅仅是做了一些分析,然后又说了一大堆不着边际的废话,问题似乎并没有拿出一个实际解决的简单易操作的方案来,或许这个案例的分析从解决问题的角度是失败的,但是我想,这是一种想法,一个思维的角度,或者希望这种思路作为引出流动着“美玉”思想的一块板砖吧

对这个案例中所陈述的具体的状况和条件做一些明确:

1、  市场竞争激烈,以业务为主导型企业;

2、  经营目标的设定采用的是“递进式”突破性增长模式;

3、  业务体系的业绩指标是基于经营目标的设定高度向下做“减法”考核;

4、  由于经营目标对实际的预估偏差(可理解为基于主观判断的盲目乐观),常常导致业务体系的波动较大;

5、  运营体系中的职能和支撑部门的考核指标基于定性考量,而且总体结果趋于平稳状态,企业的整体业绩对此影响不大;

6、  业务人员未能够从业绩的增长中得到自我满足的优越感,反而是在高目标的考核体系中要承受收入不均衡导致的心理落差;

7、  职能和运营部门未能够成为业务部门的有力支撑,而变相的成为了业务运作中的羁绊和束缚,更多的时候通过不作为的方式在内部沟通中导致业务进程无果。

 

那么对于这样一种情况,我们需要解决什么样的问题,从而达到什么目的呢?

1、  平衡业务人员的心理落差,实现满足员工主观公平意识的内部价值导向;

2、  明确职能支撑部门的角色定位

3、  职能部门和业务部门的战术协同;

4、  通过基于业绩浮动全员考核机制,建立起经营目标导向的互助氛围。

 

通过以上的分析和明确,我们发现其实这个案例的实质问题是企业的运营策略和激励导向的问题,而不是考核结果所产生的绩效不均衡的问题。针对以上四个方面我们希望获得的结果,我们根据前面谈到的七点现实情况逐一分析,然后找出我们在现实中可行的解决办法。

1、  如何平衡业务人员的心理落差,实现其对市场的投入以及对业绩增长的动力?

现实中我们很多的企业都是采取了企业运营的战略重心集中在销售领域这样一种思路,在优秀的企业中,我们经常都会有这样一种意识:业务人员的待遇是最好的,业务人员的收入是最高的,业务人员是企业里面最牛气哄哄,不服管教的……等等,业务人员是企业中最惹不起的又最令所有员工最嫉妒最羡慕的一个群体。

在这个案例中,我们发现似乎和我们想象的有差别,首先企业“递进式”的目标增长模式使业务人员的工作的压力增加了,却没有享受到业绩的“递进式”突破性增长所带来的实惠,也就是说,他们的总体收入水平只与当期目标的完成情况有关,而与公司的销售总量的增加的幅度没有实现同比例乃至超越式的增长,反而会由于未能达到新的增长目标面临着收入锐减的风险,形象的比喻一下,也就是推动业务人员投入工作的动力,不是达到目标后胜利果实的诱惑,而是后面有一只恶狗在紧紧地追着跑,一旦慢下来就会有被要到的风险。

不可否认,业务人员的动力和潜质在很多的时候是在巨大的压力下被逼出来的,但是在他们承受这样的压力的时候,优秀的企业却能够使他们在这样一个追求目标的过程中获得内心中的对自我实现过程的认可和满足,从而产生一种自我认同的卓尔不群的感觉。很显然,在这个企业里,更多的是是业务人员感受到了一种收入减少的风险所带来的心理上的落差。问题在哪里?在此我们探讨一下诱导式激励和压迫式激励的不同的效果:

诱导式激励策略:

就好比马拉松赛跑一样,在规定的时间跑到目的地了奖励十万元,而当他跑到的时候却被告知由于他在跑步中的种种根本与跑完马拉松无关的小动作的违规行为只得了八万元,下次他还会卖力跑吗?这是一种打击和伤害,而在现实中一些负责员工考核的行政管理人员一方面是基于一种嫉妒的心理,另一方面是出于一种保守的内部平衡,减少其他部门员工心理落差的心理,经常做出这样伤害业务骨干积极性和动力的行为。

而如果在规定的时间内跑完了还提前了一小会儿,获得了十万元的奖励,那么他在下一次跑的时候更多的是会按照前一次速度跑,为什么呢?心理预期告诉他及时跑得再快也只是拿到这么多的待遇,那么他自然不会想办法提高自己的速度了。这种情况也很常见,有很多的企业在设定完业绩目标后,对超额的部分常常是含含糊糊的,更多的时候及时超额完成了业绩,所核算的业务人员的收入也是按照目标任务的考核标准进行的,即使针对超额的任务量有着丰富的回报,在业务人员的运作中,要达到那个所谓的“超额底线“几乎是不可能的事情,导致大部分业务员更多的只愿意把自己的努力程度放置在目标线的底线之上即可,从而在整体上减低了市场开发的力度,而仅仅是维持现有的市场份额。

很明显的是员工知道在提前十分钟跑完了,得到了十一万的奖励,提前二十分钟跑完,得到十二万的奖励,那么他或许他这次提前了十分钟跑完了,那么他下次一定会跑得更快,因为他觉得自己再快一些可以多得一些,自然会卖力地去开发市场份额,因为做得多的得到的就多,而且一分一厘都是见得到的实惠。

在这个案例中,我们可以臆测一下,业务人员的收入分配模式和运营职能管理人员的收入分配模式是不一样的,他们开始了和公司内部的同事们开始了收入的横向比较,很明显的说明一个问题:他们看不到获得更高的收入的希望,而对于可能得到的收入却又有一种强烈的危机风险意识。对于他们的业务人员来讲,企业画饼画的太多了,而实惠却没有得到落实,辛辛苦苦的打拼最后才能和那些整天坐在办公室消磨时间的员工收入看齐,而不是获得丰厚的回报,那么自然面对类似的结果,让人丧失了追求目标的自发能动性,任何人都会有所懈怠。

通过一种诱导式的激励让业务人员看到付出后的实惠,即使是别人得到的实惠,也会使之产生一种内在的自我激励,很显然在这个案例中我们没有看到类似的描述。

 

压迫式激励策略:

压迫式激励策略的形象比喻就好像是在每一位业务员身后放一条会咬人的疯狗,逼迫着业务员不停地向前奔跑,因为跑得慢了,就很可能的被狗咬到,因此要一口气拼着老命跑到你所要达到的目的地。

这样一种激励行为更多的是针对一种短期目标进行的,只要你在这个距离中比狗跑得快你就赢了;这种方法更适合在业务人员处于市场开发的疲软期通过注入新的刺激从而激发出员工新的动力,以推动他们更好的完成目标,实现良好的业绩。而如果像本案例中的企业为了实现“递进式”突破性增长模式而采用这样一种目标紧逼的策略,最终只会导致业务人员在高压下出现崩溃,就好比被一条狗追的精疲力尽了好不容易摆脱了,刚喘一口气,好家伙,后面又有一条疯狗追上来了,那还要继续跑,狗不停地追上来,那就需要一直不停地跑下去,狗可以一条一条的放出去,但人的体能却是有限的,跑到最后那实在没有力气了,那怎么办,只好停下来等着被狗咬呗!

就像弹簧压得太紧了会失去弹性一样,把人逼得太紧了,也会让人丧失前进的动力。。而在案例中,我有一种感觉就是这个企业所放的这条狗,也就是业绩指标,逼得太紧了,以至于业务人员总是在担心被咬上一口,而不是向前看自己离目标还有多远,要不要开始准备冲刺了!

其实对业务人员的成功的激励,一般都是“诱导式”和“压迫式”相结合的办法,也就是我们通常所说的“胡萝卜加大棒”的政策。针对这个企业的业务人员的激励政策,其症结的落脚点是在运营目标和考核指标的设定方面。运营目标的设定一定要符合市场的基本状况和发展事态,“递进式”突破性增长模式不是不可以,关键在于要懂得适时的调整和稳固现有的市场以及业绩指标,从而不至于让员工过于关注未开发的市场,而放松了对现有市场的关注,从而导致出现“捡了芝麻,丢了西瓜“这样的现象。

适时的稳定和固化现有的市场和业绩,理性的设定业绩考核的各项指标,而对业绩考核的时候,要坚持适度从松的政策,毕竟业务人员的核心工作是在市场上取得业绩,而不是要满足公司里的繁琐复杂的硬性规定,一方面要有适当的压力使之产生跑下去的动力,另一方面也要保证员工适当的时候看到完成目标的希望,及时的获得他们应得的以及预期的实惠。

2、  如何建立一种满足员工主观公平意识的内部价值导向?

     业务人员如果得不到心理预期的满足,会审时自己的投入是否得到了自己主观认可的公平回报,同样,企业中的每一位职员当他们在工作中感觉到自己的ROI(投入回报比)达不到自己的心理预期的时候,他们可能都会产生或多或少的心理落差,从而产生我们经常挂在嘴边而并没有深入的了解和分析的一项重要的调查指标——“员工满意度”在事实上的低下。

人们在生活中都会追求一种幸福的感觉,而在自己投入的时候,都渴望得到一种预期的回报,当然这种回报可能是物质上或者精神上的,但是其最终的落脚点是在心理上的。我们在培训中常常设计大量的“心态”调整的课程,以促使员工从自身的角度通过引导使之关注其他在心理上值得重视的期望值(一般更侧重于感恩、情感以及预期发展的自我投入),降低在工作中或者生活中某一两项期望回报值(企业内部更侧重于对薪酬待遇以及晋升速度方面),从而实现员工预期与企业回报之间的平衡。建立起这样一种所谓的“幸福指数加权”的心态调整模式的企业文化和氛围,无疑是一种很有效的推动员工降低主观理性期望,而转向一些感性指标,从而建立起员工主观公平意识的自我满足的内部价值导向文化氛围的好办法。

同样,“收入隐私化”以及“个人收入与在组织中的发展的纵向比较”这样一些硬性制度性策略,能够通过一定的惩戒威慑和自我满足的暗示有效降低员工通过横向对比产生的不平衡心态,只不过,中国人自古产生的“不患寡,患不均”的思想意识所造就的整个社会的价值氛围不是那样轻而易举的改变的,而“隐私化”的非透明结果所诱发出来的一些主观性臆测的小道消息,常常会带来更为负面的心理落差,甚至会导致“群体性事件”的发生。

让每一位员工都能够清晰明白的知道自己的收入的每一项细节和来源,是薪酬、绩效以及劳动关系工作的HR们更应该重点关注的工作,是建立满足员工主观公平意识的内部价值导向一种规范性策略,而这一项工作应该来讲其实是最有效的手段,他能够让员工通过真实数据获得自我公平的满足,当然前提是每一个项目的增减都应该是合法合理的,呵呵。

在很多的绩效管理的研究中,ROI在工作中的指标量化已经成为了一个很热门的关注话题,ROI更多的是基于业绩目标,对每一位员工的工作进行量化分解,从而核算出每一位员工对业绩目标的有效贡献,然后再进行“论功行赏”的一种绩效管理模式,这种模式的实施,是建立在一种对各项运营数据的财务指标进行量化的基础上的,因此如何通过一定的建模方式实现这些量化指标的客观现实的实现这一绩效管理的核心,它更多的需要绩效管理人员具备比较专业的财务管理和数据量化分析的基本能力,如何通过ROI实现人们的心理预期的平衡,则是在绩效管理和考核中一个很值得探讨的话题。

 

 

3、  关于角色定位的问题

本案例中,业务人员对职能部门的考核方式的不满,也从另一个角度暗示出职能部门的工作没有得到业务人员的肯定和认可,或者说,没有让业务人员感觉到职能部门所发挥出的支撑作用。其实这种现象在很多企业中都很普遍,业务人员总觉得职能管理部门老是喜欢对他们的工作指手画脚,而且时不时的说他们这个地方没做好,那个地方不应该;而职能管理部门经常指责业务人员不遵守规章制度,不按照公司的统一安排和部署工作,不接受管理,自由散漫,无组织无纪律。

我一直觉得一个优秀的业务人员不应该是一个遵守纪律和制度的标兵,评价一个业务员是否优秀的标准,应该是他的业绩,他在不违反法律和企业的道德原则底线的情况下,所获得的销售额和市场占有率。一个不善于打破常规,不善于突破现状的业务人员永远不可能获得喜人的业绩的,这是一种经过现实认证的铁律。

那么把业务人员当成一般的事务性员工进行管理本身就是一种错误;基于企业统一化形象展示的内部管理和文化体系的建设是需要把业务员纳入其中的,毕竟业务人员是企业的文化和形象在客户面前最直观的展现,但是对业务人员更多的应该是一种形象的塑造和内部事务的辅助支持,而不是所谓的“管理”。

我们可以在这个案例中感觉到,业务人员和职能管理人员都有一种角色的错位,以业务为主导性的企业中,职能部门更多的是一种辅助促成和服务指导的角色,而不是一种所谓的管理者的姿态高高在上指点评价,因此,职能管理部门更多的是在业务员致力于完成某项业务过程中提供必要的协助和支持,从而是业务人员能够全身心的投入到相应的业务开发和商务谈判中去。

就好比打仗一样,业务人员都是战斗在第一线的战士,当本次战斗的目标确定后,他们需要的是向着目标冲锋战斗,而相关的职能单位则属于后勤保障,需要及时的供应弹药,武器和装备;而不是告诉他们枪应该怎样背,步子要跨多大;炊事班则需要及时准备食物和水,当战斗进行到激烈的时候,他们需要及时的将饭菜送到战士们的手中,而不是告诉一线的战士,到指定的位置用餐;同样医护人员需要的是对战斗中受伤的人员及时的治疗,而不是指责他们什么时候不应该受伤,什么部位不知道隐蔽。

行政管理人员需要的不是盯着业务员每天是否迟到早退,而是是应及时了解业务人员的工作动态和状态,了解他们所需要公司支持的相关事宜并作及时的跟进和反馈;市场部门则不是要告诉业务人员别人是怎样开发市场的,而是需要将收集到的信息和情况及时的通知到业务人员,以便于他们在工作中根据实际情况做权宜处理,而业务内勤人员不是需要告诉业务人员内部运作有什么困难,而是根据业务人员发出的要求和指令,及时的做好内部的协调和沟通,并对业务工作的内部流程进行及时的跟进和反馈,以保证业务人员能够在与客户沟通中的取得相应的主导权。因此职能部门把自己的定位搞清楚了,以业务的支持和辅助职能的定位认知自己的角色,也就不会和业务人员之间产生一些所谓的摩擦与矛盾了。

从业务人员自身来讲,以业绩作为考核的根本标准那是完全正确的,因为业务人员的工作的核心任务就是完成自己的预期业绩,那么根据业绩的完成情况进行考核是理所当然的,至于,所谓的业务人员所面临的业绩风险以及工作的中所谓的“辛劳”,那是油他们的工作的性质来决定的,工作的内容不同,自然考核的标准和方法也不同,职能部门人员同样面临者每天要面对大量繁琐临时性的事务,同时还要时刻准备着应对各种突发性事件的压力,以及在交流沟通中的各种各样的问题,工作时间和空间的局限性,相比起来反而压力并不比业务人员差,因此,业务部门和职能部门之间根本不存在考核指标上的可比性。

需要真正的让业务人员明白:认真的思考自己如何尽可能的完成自己的业绩指标,获得自己相应的收入,对他们来讲,比关注其他部门的考核浮动更重要。

 

4、  关于战术协作的问题

我一般愿意把企业内部基于企业规划的发展和运营项目运作内部协同机制称之为“战略协作”,而把企业内部日常跨部门的沟通协调和协作机制称之为“战术协同”。

部门之间存在沟通障碍的根本原因来源于行政体系化运作,而行政体系化更多的是根据工作的任务和性质建立在以本部门的职责和功能特色为主导的运作模式,也就是在工作中每个部门更多的时候都是从“本部门”的角度做出发点的,那样的话当大家都想以自己为主导而相关部门或者单位为辅助的话,自然会产生话语权的冲突,这也就是内部沟通和协作出现障碍的根本所在,也是最典型的行政体系化组织——政府部门工作效率低下的原因所在。

政府运作更多的是一种对社会整体运行模式的条理化疏导和维系,他们更注重的是一种体系运作的稳定性,而不是经常性的颠覆式流程运作的优化,企业运营的目的和政府运作的目的是不同的,企业运作的目的是为了获取更多的经济价值和社会效益,那么要想在市场竞争中立于不败,他就需要不断地去调整和优化自身的运作模式,从而能够保证对市场动向的及时把握和预测。

为什么很多的企业都需要将企业的运营目标用更加明确和量化的数据展示在所有员工的面前?为什么很多企业针对内部运营管理以及生产技术各项流程的管理要开展数据量化分析?其根本目的就是为了使得企业的每一项工作都需要为实现企业的运营目标服务,也就是让企业的每一个员工都要意识到他所做的每一件事的目的都是需要对实现和达成企业的运营目标具有促进作用的,而这些也就是建立企业内部战术协作的核心所在。

案例中所提到的“管理人员对业务人员强有力的支持,同样是业务好坏的一个关键,但有时这个支持不好衡量,有些事不做是本份,做了是一种人情,特别是要拿自己的人情换别人的业绩的时候,很多人选择的是不做。”这样一种现象,本身就是管理人员没有明确的意识到自己的工作和企业的整体运营业绩目标的达成有什么样的关系,那么当要他去为业务人员提供相应的支持的时候,他知道自己的行为对该项业务的达成有着直接的影响,但是在对他的业绩指标进行考核的时候,这不是一个必备的条件和带来利益和回报的指标,自然他也就没有了配合和支持的动力了。问题不在于管理人员没有意识到,而是在对他的考核中没有这样的量化考核指标;同样在他的工作职责中也没有很明确的指导模式让他的职责和义务在这一项业务协调中得到相应的具体化体现,也就是说,有规定说他要做这样一项工作,但是却没有相应的要求和标准,那么缺乏必要的程序化运作的指导性规范,自然也就可以凭借自身的利益实现判断来确定自己需要投入还是不作为了。

如何建立这样一种程序化的战术协作的模式,而打破运营职能部门的本位主义的协同壁垒?这也是企业组织行为管理的一个很有意义的课题。

我一直有这样一种想法,企业的运营是为了实现其发展所需要的经济和社会效益,而员工在企业中则希望通过自己对工作的投入获得相应的回报、认可以及所谓的“发展和成长”,那么如果能够在运作模式上实现这二者的统一,而不是将人力资源管理的重心放在劳资双方的平衡博弈上面,使得企业通过员工的能动性投入实现预期的运营和发展目标;而员工则通过对工作则的投入从企业获得自己所可以预期的回报以及自我满足。我相信实现导向和目标的统一,则能够更好的基于导向目标理清运作的流程模式,所以,在我的理解里,统一目标和方向很重要,而这个在方向上的阶段性的目标,通过量化的形式表现出来的应该是企业阶段性运作的整体预期业绩。因此,通过基于业绩浮动全员考核机制,建立起经营目标导向的互助氛围,从而实现企业内部的战术协作是我经过分析的最后落脚点。

 

5、  以经营目标为导向的ROI绩效管理体系的探讨

谈起ROI,在很多人的眼中,仿佛就是“水中月,镜中花”,似乎那本身就是一种渴望不可及的美好的愿望,而且很多的专业研究绩效管理的朋友都把ROI绩效管理体系的建设作为绩效管理体系实现的最高的也是最有效的导向性标准,我自身也一直在了解ROI的相关的内容,虽然我在财务知识方面存在着一定的不足,但是我一直希望能够从定性分析的角度去尝试着通过一些简单的数据和财务指标,比如基于“成本运作的预决算”和“经营业绩的利润和增长率”等一些很直观的量化指标来实现一种条理清晰且易于操作的ROI绩效管理体系。

曾经和一位朋友探讨将企业的预期经营业绩作为公司运营的整体考核目标,然后再通过各部门围绕着整体考核目标的工作权重予以分解,也就是先根据公司的预期业绩定业务人员的考核指标,再根据业务人员的考核指标定运营管理人员的考核指标,也就是一旦业务人员的整体业绩不良好的话,那么管理和运营人员的待遇也会出现下滑,而整体业绩理想的话,那么运营管理人员的待遇也水涨船高,这就刺激着运营管理人员必须把他们工作的重心放在做好业务的后勤与服务,而不是本部门的本位主导的管理模式上面了,因为业务员的业绩好坏也与他们的切身利益有关。

我相信很多的大中型企业也在尝试着通过不同的方式尝试着让企业中的每一个人的工作都根据公司的长、中、短期的运营和发展目标进行了不同权重的分解,从而建立起一种员工和企业共同发展的长期职业规划、中期成长目标,以及基于短期业绩的考核体系。

而当我们真的开始从阶段性的经营业绩作为整体考核目标开始向下分解的时候,我们发现最大的问题就是将每项工作的分解指标通过一种可以测定的量化数据表现出来,应当承认很多的中小型企业尚未建立起有效地内部量化管理模式,更有企业甚至在内部运营管理中更是一摊子糊涂账,每一笔花销,每一个流程中的投入产出都没有一个清晰明确的数字出现,这是一个现实的问题,也是更多的企业中的普遍现象,如果要实现精准的基于ROI的绩效管理体系,那么企业所需要的就是在管理的投入中尽可能地向量化管理的方向做一些支持性的倾斜,而不是把更多的精力纠结在人际沟通和劳资关系的处理上面。


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