绩效管理,如何提升企业的经营业绩

■德源纱厂  李贵波

 

最近与几位ＨＲ同行交流，大家谈到推行绩效管理的阻力时，有一个共识，即绩效管理体系的实践效果未达到预期效果，导致在企业中管理人员抱怨企业建立和实施绩效管理体系后，对企业经营业绩的提升作用不大，反而阻碍了绩效管理工作的进一步推进。甚至，有的企业管理人员认为，实施绩效考核后，打击了员工的工作积极性，对企业的经营业绩产生了负面影响。作为HR经理，我们应该如何看待这些批评？

在面对批评时，我们HR经理可能心理很委屈：影响企业经营业绩的因素很多，绩效管理不是影响决定性因素，更不是唯一的因素。在推进绩效管理时，各个业务部门配合不积极，现在企业经营业绩下滑或改善不明显，就把问题和责任推到绩效管理体系不健全或不完善上。

我们HR人冷静想想，在绩效管理体系推进动员会议上，我们是否把绩效管理在企业经营和管理中的作用过分夸大了，才导致今天实践与预期的差距过大呢？

而且，我们在绩效管理体系设计时，是否建立起以经营业绩为导向的绩效评价体系，激励部门和员工关注经营目标，达成经营目标呢？

我们设计的绩效管理体系是否能有效激发员工的工作热情和创新精神？

作为HR经理，应该从那些方面完善绩效管理体系呢？

 

结合多年从事绩效管理工作的实践，笔者认为一个有效的绩效管理系统应在逐级分解企业经营目标的基础上，引入竞争机制和制衡机制、动力机制，才能有效激发员工的工作积极性，促进企业经营业绩的提升。因此在设计绩效管理体系时，要做到以下四点：

一、要完善绩效管理体系中考核指标和考核目标的设定，逐级分解企业经营目标，做到人人有指标，事事有目标。

首先，在设计企业绩效管理体系和设定部门、员工绩效考核目标过程中，应把贯彻公司的战略规划和经营目标作为出发点，把公司的战略目标和经营目标逐项逐级分解，作为评价各部门及各级管理人员、员工工作绩效的考核指标，做到人人有指标，事事有目标。

以企业的经营利润目标分解为例，该指标可以分解成销售收入和销售成本指标，销售部承担销售收入指标，分解落实到每个销售区域和销售人员，而销售成本指标则按组成内容分解为原料采购成本、生产加工成本、动力费用成本等项目分别落实到采购部门、生产部门和辅助生产部门。

经营利润

销售收入

销售成本

A区域

B区域

……

原料采购成本

生产加工成本

动力费用成本

销售部

采购部

生产部

设备动力部

其次，设计绩效管理体系的过程中要充分考虑与企业其他管理体系的衔接，尤其是预算管理。虽然预算管理和绩效管理从职能上分属不同的部门，但是预算管理和绩效管理是两个相互支持的管理体系。财务预算为绩效管理体系中各部门的经营目标设定提供了依据，而绩效管理体系则为预算控制提供支持，通过绩效管理使没有约束的软预算变成了和部门及员工个人利益紧密相关的硬预算，促使各部门与员工努力达成预算经营目标。

再次，在设计绩效评价指标体系的过程中，要始终坚持量化考核的原则，尽可能把考核指标设计、细化、分解成可量化的指标。

在以上工作的基础上，最终建立起以结果为导向的绩效考核体系和逐级负责的经营责任体系，使公司的经营目标逐级落实到每个部门和员工，与部门和员工的薪酬挂钩，以有效促进企业经营业绩目标的完成。

二、在绩效管理体系中，要引入竞争机制，引导企业内部各部门、及员工展开适度的内部竞争或竞赛，建立人人争先的竞争氛围。

一般情况下，企业内部存在同类性质的部门、业务单元、岗位，彼此之间的绩效考核指标相同，能够横向对比。这种情况下，应在绩效考核体系中引入竞争机制。例如：在销售部内部建立按销售区域的业绩指标完成情况排序的机制，对销售额或销售任务完成率排前五名区域给予额外奖励，促进部门内部适度的竞争。同样的机制也可以应用于分公司、业务分部之间的竞争。

不具有同类性质或不能开展综合业绩指标横向对比的部门和业务单元中，可以引入单项指标竞争机制。例如:企业内部不同的车间，因生产的产品或工艺流程不一样，无法开展横向的综合对比，但可以按5S现场管理、设备管理等方面开展单项指标的竞争或竞赛，对第一名给予额外奖励，对最后一名给予一定的扣罚。

在绩效管理中，引入综合竞争机制或单项竞争机制，可以横向对比部门和员工之间的绩效完成情况，建立人人争先的竞争氛围，最大限度的调动各级管理人员及员工的积极性。

三、在设计绩效管理体系的过程中，充分考虑各部门和岗位的工作不兼容性，引入信息倒逼和显示机制，建立内部制衡机制。

例如：在生产部门的考核体系中引入生产毛利额指标，引导生产部门在关注生产投入要素的同时，还能关注品种结构、单品种毛利率等影响生产毛利的因素，解决生产部门与销售部门在生产排单上的矛盾。由于采购部门的工作结果影响生产部门的生产毛利额绩效指标的完成情况，引入生产毛利额指标后，能促使生产部门关注原材料的采购价格变动情况，从而建立生产部门对采购部门的监督制衡机制。

在绩效管理体系中完善内部制衡机制后，公司高层应定期举办月度或季度绩效考核评价会议，由各部门对本部门绩效完成情况和影响因素作分析汇报，从而使影响经营业绩的隐性信息能够充分显现或显示。

四、在绩效管理体系的奖罚机制中，应以正激励为主，建立内在的工作动力机制，充分调动员工的工作积极性。

最终的绩效考核结果和部门、员工薪酬相挂钩，要尽可能以奖励为主扣罚为辅，才能体现绩效管理的激励作用。实现绩效考核的激励作用，要从考核目标的设定和奖罚机制两方面入手。

首先，绩效考核目标的设定要坚持可行性原则，即设定的目标是部门、员工经过努力可实现的目标。

考核目标的过高，往往是挫伤员工工作积极性的重要原因。过高的目标，实现的难度比较高，会使员工丧失进取的积极性；或者实现的难度高，但是目标实现后，所得奖励与付出不匹配，也不能激发员工的积极性。

其次，在考核体系中应建立三个层次的目标体系，如：基本目标、预算目标、挑战目标，并根据实现目标的难易程度不同建立累进奖罚机制。

例如：对销售区域设定年度销售额目标，实现基本目标，不奖不罚；如低于基本目标，扣除基本工资的20％；实现预算目标，按超过基本目标值部分的0.5％予以奖励；如实现挑战目标，则按超过预算目标的1％予以奖励。

 

概而言之，充分调动员工的工作积极性，促进企业经营目标的实现，是建立绩效管理体系的根本目的。如何设计符合企业发展阶段，体现企业经营战略重点，并根据企业经营环境的变化而不断完善的绩效管理体系，对企业的人力资源管理工作者也提出更高的要求。

首先，企业的人力资源管理工作者要不断加强自身素质，要熟悉企业的经营情况，掌握企业的经营战略重点。要从单纯的人力资源管理专业工作者向全面的企业经营者转变，成为企业管理层的参谋和智囊。

其次，人力资源管理工作者在设计企业绩效管理体系时要抛弃求洋求新的想法，要认识到先进的绩效管理工具和方法不一定是成功的绩效管理方法，成功的绩效管理体系一定是适应企业发展阶段，并能促进企业经营业绩提升的绩效管理方法和工具。因此，企业的绩效管理体系要适应企业的发展阶段，不能超前或滞后企业的发展阶段，要体现企业经营的重点和战略发展方向，成为促进企业发展的助推器。

最后，人力资源管理工作者要学会通过实施绩效考核，实现对企业经营战略的检查和改进。人力资源部门在绩效考核的过程中要善于发现企业经营中存在的问题和薄弱环节，并通过改进绩效考核的目标及方式、方法，促进相关问题的解决。

总之，HR人只有不断提高自身的经营管理素养，不断完善绩效管理体系，促进企业经营目标的实现，才能让企业内部相关人员认可绩效管理工作的价值。■