同样，全球任何一个地区的人力资源管理环境都不会比中国企业的人力资源问题更复杂，更尖锐David的头疼与焦虑也只是一个开始，他需要首先了解与权衡的不是用谁不用谁的问题，而是理解和运用中国企业人力资源管理的科学与艺术。
我们再来看看案例中，中国民营企业的人力资源管理状况。第一代的吴天贵是中国逐步市场化环境迅速成长起来的企业代表，对于人力资源没有详细而明确的工作分析，没有科学的薪酬体系，没有员工的职业发展计划，更不存在胜任力的能力管理及发展体系，一切只要老板说了就可以，但当竞争也从市场的竞争传递到企业管理的竞争后，天地公司的第二代领导才是决定企业生存的根本，而第二代领导无论是两个儿子的哪一个，都必须面对人力资管理科学与文化强烈冲突下的变革，这也是天地公司人力资源总监频繁变更的深层原因。
笔者认为David当务之急并非是寻找一个人力资源总监，而是要清楚自己的管理节奏和秩序。需要在现有的企业文化的基础上重新平衡人力资源的刚性与柔性。太刚，容易像张辉一样遭来既得利益的强烈反对；太柔，又会想赵诗文太搞了交易成本却没有解决实际问题。
因此David需要用三个重要的步骤来解决现有的困境：
首先，从人力资源管理源头—工作分析开始，重新分析现有岗位。首先要满足新企业岗位的整体性，对关键岗位进行合理职责和权力的变更。记住，只前进一步，只前进一步，不要一口气拿出国际最先进的来。否则，大家都咽不下去，自然产生抵触。
在现有的职责体系里，加入岗位的责任资格和岗位能力的基本要求。另外，建立员工的职业发展体系，动员和保护中层干部的利益。这是根本，一个新变动的企业，中层干部的稳定性是决定企业存亡的根基，因此，制度要部分向中层管理者倾斜。
这些手段的目的是先通过岗位体系的合理改变来影响员工心态，从根上动摇各种“利益圈”。总体上从科学的刚性化角度入手，全员清晰岗位的需要和价值。
第二，从文化入手。在解决岗位硬问题的同时，将文化的要求和导向贯彻下去，以“关怀、公正、积极”的文化导向进行具体措施的实现。此外，在文化落实的同时要有高层管理者的具体表现，以避免出现在最脆弱的时候出现员工的不信任。
最后，衡量员工的岗位匹配程度。人力资源发展和研究的终极方向就是人岗间的最佳匹配，同时，对人的评价需要借助专业机构建立“人才评价中心”，并加以持续的科学的评价和跟踪。这时才到了David要考虑的问题的时候—什么是我需要的人力资源总监？再经过前段的工作时，他已经很清楚人力资源总监需要做哪些工作，以及具备怎样的资格和能力。同样，对于其他岗位，尤其是关键岗位必须如此，给优秀成员打开一个通道，并且指明他们成长的能力方向。这样能避免人事纷争，同时也促进员工的积极性。
再经过如上三个步骤后，相信David会对3A公司及中国企业有一个重新认识和理解。在运用科学的管理工具和手段的同时，David还需要以明确的文化宗旨及文化行为作为辅助，以平衡企业中存在的科学与艺术的问题，同时带领企业成长。就像深居海外的人对中国司机的评价一样，一个在中国成功解决问题并实现企业进步的企业家，在全球任何一个地方也同样可以游刃有余。
相关文章